Quand le déploiement d’une IA doit-il conduire à réévaluer le DUERP ?
Partir de ce que l’IA modifie dans le travail réel
Deux équipes utilisant le même outil peuvent être exposées à des effets très différents. Un assistant utilisé ponctuellement pour reformuler un texte n’a pas le même effet organisationnel qu’un outil servant chaque jour à hiérarchiser des dossiers, recommander une décision ou mesurer une activité. Le point de départ n’est donc pas « avons-nous de l’IA ? », mais « qu’est-ce qui change pour ceux qui travaillent avec elle ? ».
L’Insee montre d’ailleurs une diffusion très inégale : l’IA est utilisée par 15 % des entreprises de moins de 50 salariés, 31 % de celles de 50 à 249 salariés et 58 % des entreprises d’au moins 250 salariés.
Source : Insee - 21/07/2026 - Les technologies de l’information et de la communication dans les entreprises en 2025
Quels changements doivent alerter l’employeur ?
Une évolution mérite d’être réexaminée lorsqu’elle modifie concrètement l’organisation, les objectifs, les volumes à traiter, les responsabilités, les marges de décision, les modalités de contrôle ou les coopérations. Un changement d’usage constitue aussi un signal : une IA initialement utilisée pour rédiger peut ensuite servir à prioriser, contrôler ou recommander des décisions.
AI Act, RGPD, gouvernance informatique et DUERP : quelles différences ?
Cadre : AI Act
Question principale : Quel cadre réglementaire s’applique au système ou à son usage ?
Cadre : RGPD
Question principale : Comment les données personnelles sont-elles traitées et protégées ?
Cadre : Gouvernance informatique
Question principale : L’outil est-il sécurisé, accessible et techniquement maîtrisé ?
Cadre : DUERP
Question principale : Quels risques professionnels les situations de travail exposent-elles aux salariés ?
Ces cadres se complètent mais ne se remplacent pas. Un projet peut être techniquement sécurisé tout en transformant défavorablement certaines situations de travail.
Comment cartographier les usages d’IA avant d’évaluer leurs effets sur les RPS ?
Identifier les tâches, populations et unités de travail concernées
L’analyse doit descendre au niveau de l’activité : quelles tâches sont modifiées ? Pour quels métiers ? À quelle fréquence ? Dans quelles unités de travail ? Une cartographie par logiciel est insuffisante : ce sont les situations d’exposition qui comptent.
Les managers doivent aussi être intégrés lorsqu’ils voient leur rôle évoluer : vérifications supplémentaires, responsabilité d’expliquer une recommandation, arbitrage entre gains attendus et difficultés remontées par les équipes.
Pour approfondir : les effets organisationnels des difficultés managériales
Distinguer assistance, recommandation, automatisation et décision algorithmique
Assister un salarié, lui proposer une recommandation, déclencher automatiquement une action ou contribuer à l’évaluer correspondent à des niveaux de transformation différents.
Dans les entreprises françaises étudiées par l’OCDE utilisant du management algorithmique, 74 % disposent d’au moins un outil servant à instruire le travail, 71 % à le surveiller et 40 % à l’évaluer. Ces outils ne reposent pas tous sur de l’IA : la donnée illustre l’étendue des fonctions susceptibles d’être automatisées, non la prévalence de l’IA elle-même.
Source : OCDE - 06/02/2025 - Algorithmic management in the workplace
Vérifier le contrôle humain et les usages hors gouvernance
La présence formelle d’un humain dans la boucle ne suffit pas. Il faut vérifier qu’il peut comprendre ce qu’il contrôle, s’écarter d’une recommandation, disposer du temps nécessaire, savoir qui arbitre en cas de désaccord et utiliser une solution de repli.
La cartographie doit aussi intégrer les usages informels suffisamment réguliers pour modifier l’activité : contournements, reprises manuelles, usages non autorisés ou détournement d’un outil vers une nouvelle finalité.
Quels facteurs de RPS rechercher lors du déploiement d’une IA au travail ?
Intensification du travail, accélération des rythmes et surcharge cognitive
Le temps gagné par automatisation n’est pas nécessairement du temps libéré. Un traitement plus rapide peut augmenter le nombre de dossiers attendus, raccourcir les délais ou déplacer la charge vers la vérification. En France, 54 % des travailleurs interrogés indiquent que les technologies numériques déterminent leur vitesse ou leur rythme de travail et 30 % qu’elles augmentent leur charge. Ces chiffres concernent l’ensemble des technologies numériques, et non l’IA seule.
Source : EU-OSHA - 23/09/2025 - France: OSH Pulse 2025
À lire aussi : surcharge cognitive au travail
Autonomie, marges de manœuvre et déplacement des responsabilités
L’IA peut accroître l’autonomie lorsqu’elle facilite une tâche, mais la réduire lorsque la recommandation devient implicitement obligatoire ou que le salarié doit justifier tout écart. En France, 16 % des travailleurs interrogés déclarent que les technologies numériques réduisent leur capacité à décider des méthodes ou de la manière d’effectuer leur travail.
Source : EU-OSHA - 23/09/2025 - France: OSH Pulse 2025
Surveillance, transparence, équité et reconnaissance
Le risque augmente lorsque l’outil collecte ou restitue des données individuelles sans que les salariés comprennent précisément leur utilisation, ou lorsqu’une recommandation intervient dans une priorisation, une affectation ou une appréciation que les professionnels considèrent comme relevant de leur jugement.
Dans l’enquête française EU-OSHA, 24 % des travailleurs déclarent que des technologies numériques sont utilisées pour superviser personnellement leur travail ou leur comportement, et 29 % pour attribuer automatiquement des tâches, horaires ou plages de travail.
Source : EU-OSHA - 23/09/2025 - France: OSH Pulse 2025
Coopérations, isolement et incertitude sur les métiers
Automatiser une interaction peut supprimer une tâche peu utile, mais aussi un moment de coopération. En France, 30 % des travailleurs interrogés considèrent que les technologies numériques les conduisent à travailler de manière isolée. L’incertitude peut également apparaître avant toute suppression de poste : quelles compétences resteront utiles ? Quelles tâches évoluent ? Quelles décisions restent humaines ? Selon quels critères le travail sera-t-il évalué ?
Source : EU-OSHA - 23/09/2025 - France: OSH Pulse 2025
Comment traduire les risques liés à l’IA dans le DUERP ?
Ne pas créer une ligne générique « risque IA »
Une catégorie unique serait trop abstraite pour orienter la prévention. Charge, autonomie, isolement, surveillance ou perte de sens correspondent à des mécanismes différents. Le DUERP doit décrire le risque dans la situation de travail, non le nom de la technologie.
Décrire une situation d’exposition précise
Une formulation opérationnelle peut, par exemple, décrire une équipe RH utilisant quotidiennement un assistant génératif pour produire des premières versions de réponses ou de synthèses, tandis que le volume attendu augmente sans augmentation équivalente du temps prévu pour relire et contrôler les productions.
Utiliser une grille de décision simple
5 questions pour passer de l’usage à la décision
Quel est l’usage ? → Que modifie-t-il dans le travail ? → Quel facteur de RPS peut évoluer ? → Quelles conséquences sont plausibles ? → Quelle décision faut-il prendre ? L’arbitrage devient alors concret : maintenir l’usage, le corriger, le limiter, le suspendre ou l’étendre.
Prioriser et programmer les mesures
La priorité dépend de la gravité possible, de la fréquence d’exposition, du nombre de salariés concernés et de la maîtrise réelle du risque. L’évaluation ne s’arrête pas au DUERP : dans les entreprises d’au moins 50 salariés, ses résultats alimentent notamment le PAPRIPACT ; dans les entreprises concernées de taille inférieure, ils donnent lieu à une liste d’actions de prévention et de protection.
Source : Légifrance - Code du travail - évaluation et prévention des risques
Pour approfondir : faire du DUERP un outil de pilotage des RPS
Qui doit participer à l’évaluation d’un projet IA ?
Acteur : Direction / RH
Contribution attendue : Qualifier la transformation, les objectifs, les responsabilités et décider.
Acteur : DSI / métiers / DPO
Contribution attendue : Documenter le fonctionnement, les données, l’usage autorisé et l’usage réel.
Acteur : Prévention / SPST
Contribution attendue : Contribuer à l’évaluation des expositions, de la santé et des conditions de travail.
Acteur : CSE / CSSCT
Contribution attendue : Confronter le projet au travail réel et contribuer à l’évaluation dans leur champ.
Acteur : Employeur
Contribution attendue : Conserver la responsabilité générale de l’évaluation et des mesures de prévention.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est notamment informé et consulté sur l’introduction de nouvelles technologies et sur les aménagements importants modifiant les conditions de santé, de sécurité ou de travail.
Source : Légifrance - Attributions du CSE dans les entreprises d’au moins 50 salariés
Une gouvernance efficace doit enfin répondre à une question simple : qui tranche opérationnellement lorsque performance, contraintes techniques et prévention entrent en tension ? Clarifier cet arbitrage de projet ne transfère pas la responsabilité légale de prévention de l’employeur.
Quelles mesures prévoir avant de généraliser une IA au travail ?
Tester les conditions de travail, pas seulement les performances de l’outil
Un pilote doit permettre d’observer les tâches réellement transformées, les reprises manuelles, les erreurs, la charge, les marges de décision et les coopérations. Avant une généralisation, l’organisation doit vérifier que le contrôle humain reste effectif et que les nouvelles exigences restent soutenables.
Définir les critères de modification, de suspension ou d’extension
Il n’existe pas de seuil universel. Trois dimensions offrent un repère utile : intensité, répétition et étendue de l’exposition. Une difficulté ponctuelle peut justifier une intervention immédiate si elle révèle un défaut de conception majeur ; une difficulté modérée peut devenir préoccupante lorsqu’elle se répète ou touche une population importante.
Suivre des indicateurs reliés à une décision
Volume et rythme de travail, autonomie, erreurs, reprises manuelles, tensions collectives, absentéisme ou alertes doivent être comparés à une situation de référence et associés à une décision possible. Une hausse des reprises manuelles, par exemple, doit conduire à se demander s’il faut revoir l’outil, les objectifs, le temps de contrôle ou l’organisation du travail.
À lire aussi : les limites des indicateurs RH sur la charge de travail
Réinterroger l’évaluation lorsque l’usage change
Il est plus pertinent de raisonner en événements qu’en calendrier fixe : extension à de nouveaux métiers, nouvelle fonctionnalité, changement de finalité, hausse des volumes, automatisation supplémentaire, incident, alerte collective ou difficulté récurrente. Le DUERP devient ainsi un instrument vivant de pilotage.
Quelles erreurs éviter lors d’un déploiement d’IA ?
- Traiter l’IA comme un risque unique au lieu d’identifier les transformations du travail.
- Limiter l’analyse au fonctionnement technique et à la conformité de l’outil.
- Considérer qu’un humain « dans la boucle » garantit automatiquement un contrôle réel.
- Ignorer les usages informels, les contournements ou les reprises manuelles.
- Attendre la généralisation avant d’évaluer les effets sur la charge, l’autonomie et les collectifs.
Quand envisager une évaluation RPS externe autour d’un projet IA ?
Une évaluation externe n’est pas la conséquence automatique d’un projet IA. Elle peut devenir pertinente lorsque les effets dépassent une seule équipe, que plusieurs métiers ou établissements sont concernés, que les données internes ne permettent plus d’objectiver les causes, que les acteurs donnent des lectures contradictoires de la situation ou qu’une décision de généralisation doit être sécurisée.
Lorsque la question porte plus largement sur les mécanismes qui entretiennent un dysfonctionnement, un diagnostic organisationnel peut également être pertinent.
En savoir plus : diagnostic organisationnel
L’objectif d’une évaluation RPS externe n’est pas de déterminer si l’IA est « bonne » ou « mauvaise ». Il est d’identifier les situations exposées, de distinguer les difficultés ponctuelles des facteurs organisationnels durables et de hiérarchiser les mesures de prévention.
Avant de généraliser un usage, cinq questions à trancher
Qu’est-ce qui change réellement dans le travail ? Qui est exposé ? Quels facteurs de RPS évoluent ? Quelles mesures permettent de les maîtriser ? Quels signaux imposeraient de revoir la décision ?
C’est à cette condition que l’évaluation des risques cesse d’être une formalité parallèle au projet technologique et devient un véritable outil d’arbitrage entre performance, transformation du travail et prévention.
