Quand la fragilité managériale devient un risque organisationnel.
Introduction : une situation RH devenue familière
Dans de nombreuses organisations, les signaux d’alerte ne proviennent plus uniquement des équipes. Ils émergent de plus en plus souvent du management de proximité. Un manager qui diffère des décisions, qui s’efface dans les réunions, qui n’arbitre plus clairement ou qui se replie sur l’opérationnel n’est pas nécessairement « en faute ». Pourtant, ces situations interrogent directement les directions RH et QVCT : s’agit-il d’une fragilité individuelle, d’un manque de compétences, ou du symptôme plus large d’un déséquilibre organisationnel ?
Cette question est loin d’être marginale. Elle renvoie à la place réelle du management dans l’organisation du travail, à la capacité des structures à absorber la pression, et à la manière dont les risques psychosociaux se construisent rarement de façon brutale, mais plutôt par accumulation, de manière diffuse, collective et progressive.
Synthèse :
Quels sont les premiers signaux d’un manager en difficulté ?
Ils sont rarement spectaculaires. Il s’agit le plus souvent de microdécisions évitées, d’arbitrages repoussés, ou de relations d’équipe qui se tendent sans conflit ouvert.
Pourquoi la difficulté d’un manager concerne-t-elle toute l’organisation ?
Parce que le manager est un point central de régulation du travail. Lorsqu’il décroche, ce sont les repères collectifs qui se fragilisent.
Ces situations relèvent-elles d’un problème individuel ou organisationnel ?
Les travaux de l’Anact et de l’INRS montrent que les difficultés managériales sont très majoritairement liées à l’organisation du travail : charge, marges de manœuvre, contradictions de rôle.
Quels sont les risques à ne pas agir ?
Désorganisation progressive, dégradation du climat social, exposition accrue aux risques psychosociaux, avec des impacts humains, juridiques et économiques à moyen terme.
Pourquoi la difficulté d’un manager dépasse toujours le cadre individuel
Le manager comme point de convergence des tensions opérationnelles
En France, 47 % des cadres déclarent travailler sous forte pression temporelle, contre environ un tiers de l’ensemble des salariés (DARES, Conditions de travail 2019). Ce chiffre rappelle que la fonction managériale se situe structurellement au croisement des exigences opérationnelles, des attentes de la direction et des besoins des équipes.
À cette pression s’ajoute une forte imprévisibilité : 72 % des cadres indiquent devoir souvent interrompre leur activité pour gérer des tâches non prévues, contre 65 % pour l’ensemble des salariés (DARES, Panorama des conditions de travail). Le manager joue ainsi un rôle “d'amortisseur », absorbant les aléas organisationnels pour maintenir la continuité du travail. Lorsque cet amortisseur se fissure, les tensions deviennent visibles.
Ce que révèle un manager en difficulté sur l’état réel de l’organisation
À l’échelle européenne, 38 % des salariés sont exposés à une forte intensité de travail, caractérisée par des délais serrés et des cadences élevées (Eurofound, EWCTS 2021). Cette intensité n’est pas un phénomène individuel : elle résulte de choix organisationnels qui pèsent directement sur les capacités de régulation du management.
Les référentiels de l’Anact et de l’INRS rappellent que les risques psychosociaux liés à l’organisation du travail (intensité, manque de marges de manœuvre, ou encore conflits de valeurs) constituent des facteurs majeurs d’atteinte à la santé. Dans ce cadre, un manager en difficulté ne doit pas être lu comme une anomalie, mais comme un indicateur avancé de déséquilibre collectif.
Les signaux faibles observables chez un manager en difficulté
De nombreux managers restent silencieux face à leur mal-être parce qu'exprimer une fragilité, c'est prendre le risque que leur légitimité soit remise en question. Néanmoins, certains signaux permettent d'identifier que des difficultés existes.
Signaux comportementaux dans le pilotage quotidien
Les difficultés managériales se traduisent rarement par un effondrement brutal. Elles prennent plutôt la forme de micro-ajustements : décisions reportées, arbitrages évités, ou encore priorités sans cesse révisées.
Certains travailleurs évoluent dans des contextes à faible autonomie. Dans ces environnements contraints, le manager dispose de peu de leviers pour trancher. L’évitement décisionnel devient alors un mécanisme de protection plus qu’un défaut de compétence.
Signaux relationnels au sein de l’équipe
Les tensions relationnelles constituent un bruit de fond fréquent. En France, près d’un quart des agents de la fonction publique déclarent vivre des tensions avec leur hiérarchie, une proportion légèrement supérieure à celle observée dans le secteur privé (DARES, 2019). Ces tensions peuvent coexister avec un climat globalement perçu comme « correct », sans conflit ouvert.
Lorsque le manager décroche, ces tensions latentes tendent à s’amplifier : échanges appauvris, non-dits persistants, ou sentiment diffus de désorganisation.
Signaux organisationnels visibles côté RH et direction
Du point de vue RH, les signaux apparaissent souvent indirectement : hausse de l’absentéisme, turnover diffus, ou multiplication des sollicitations en bout de chaîne. Les guides méthodologiques de l’Anact soulignent que ces indicateurs font partie intégrante des alertes RPS, sans pour autant désigner le manager comme seul responsable. Ils invitent au contraire à interroger les causes organisationnelles sous-jacentes.
Les impacts collectifs d’un manager en difficulté non accompagné
Désorganisation progressive de l’équipe
Être exposé à une forte intensité de travail provoque un impact négatif sur la santé et l’équilibre de vie. Dans ce contexte, l’absence de pilotage managérial clair se traduit rapidement par un flou décisionnel et une perte de repères collectifs.
Effets sur la performance et la qualité du travail
En France, près d’un tiers des salariés travaillent sous pression, et 9 % déclarent devoir souvent faire des choses qu’ils désapprouvent, révélant des conflits de valeurs (DARES, 2019). Ces situations sont fréquemment liées à des arbitrages managériaux impossibles, pris en étau entre exigences contradictoires.
Lorsque le manager ne parvient plus à réguler ces tensions, la performance se dégrade de manière silencieuse : baisse de l’engagement, coopération affaiblie, ou encore décisions opérationnelles fragilisées.
Risques psychosociaux indirects et différés
L’INRS rappelle que l’exposition prolongée aux risques psychosociaux se traduit par une augmentation des troubles anxieux, des dépressions, des TMS et des maladies cardiovasculaires, avec des coûts importants pour l’entreprise en termes d’absentéisme et de désorganisation. Ces effets sont d’autant plus marqués lorsque les difficultés managériales ne sont pas accompagnées et se diffusent progressivement dans les équipes.
Pourquoi ces situations sont souvent mal détectées par l’organisation
Le tabou de la fragilité managériale
Les guides de prévention des RPS soulignent que les managers sont encore largement perçus comme de simples relais de la prévention, rarement comme des populations exposées. Cette représentation nourrit un tabou : reconnaître une difficulté managériale est souvent assimilé à un aveu d’incompétence, alors qu’il s’agit le plus souvent d’un signal organisationnel.
Les limites des indicateurs RH classiques
Les démarches de prévention recommandent de ne pas se limiter aux indicateurs tardifs (accidents ou absentéisme) mais d’intégrer des indicateurs qualitatifs sur l’organisation du travail et le management. En l’absence de ces capteurs intermédiaires, les difficultés managériales sont repérées trop tardivement.
Le risque d’une lecture exclusivement individuelle du problème
L’Anact rappelle que les réponses centrées uniquement sur la « correction individuelle », formation ou coaching isolé, restent insuffisantes si les causes organisationnelles, telles que la charge de travail, les marges de manœuvre ou les contradictions de rôle, ne sont pas traitées. Cette lecture individualisante empêche une prévention durable.
Comment les directions peuvent objectiver la situation sans stigmatiser
Passer d’une logique de soutien individuel à une logique de prévention collective
Les outils de l’INRS et de l’Anact recommandent de croiser indicateurs quantitatifs et qualitatifs : données sociales, observations du travail réel, ou encore entretiens collectifs. Ce croisement permet d’objectiver les situations à risque sans désigner de responsables individuels.
Rôle clé des RH et de la QVCT dans la détection précoce
Le ministère du Travail insiste sur la formation des acteurs internes et sur l’intégration des RPS dans la stratégie d’entreprise. Les RH et responsables QVCT sont explicitement attendus sur la structuration de ces démarches, notamment à travers des dispositifs dédiés de prévention.
Indicateurs qualitatifs utiles pour éclairer les décisions
L’Anact recommande de suivre la qualité des relations de travail, la reconnaissance et les marges de manœuvre comme indicateurs clés de prévention. Ces éléments permettent de détecter les fragilités managériales bien avant qu’elles ne se traduisent par des crises visibles.
Prévenir durablement les difficultés managériales : leviers structurants
Clarifier les attentes et les marges de manœuvre managériales constitue un premier levier reconnu de prévention. Les catégories « autonomie » et « marges de manœuvre » sont identifiées par l’Anact comme des déterminants majeurs des risques psychosociaux.
L’outillage des managers doit également être pensé dans une logique collective. L’Anact préconise de considérer le management comme un travail à part entière, nécessitant des espaces d’échange entre pairs et des dispositifs de régulation, plutôt que des réponses individualisées. La formation des managers vise également à les soutenir dans leur rôle.
Enfin, les pouvoirs publics encouragent aujourd’hui des démarches structurées de prévention des RPS, soutenues par des subventions et des contrats dédiés. Ces orientations invitent à traiter les difficultés managériales comme un enjeu de gouvernance et de prévention primaire, et non comme une simple défaillance individuelle.
De nombreuses organisations structurent désormais ces enjeux à travers des dispositifs dédiés, afin de transformer les difficultés managériales en leviers de compréhension et d’amélioration durable du travail.
Enfin, lorsqu'on parle de santé mentale au travail, une population a tendance à être oubliée : celle des dirigeants. Or, lorsqu’un dirigeant ne va pas bien, qu’il est en souffrance, c’est toute l’entreprise qui peut être impactée. Des leviers existent pour prévenir les risques et préserver leur santé au travail.
