Souffrance au travail : comment l’entreprise peut structurer une réponse efficace
La souffrance au travail est aujourd’hui l’un des enjeux majeurs de la santé mentale au travail pour les entreprises. Longtemps perçue comme une difficulté individuelle, elle est désormais reconnue comme un signal organisationnel, révélateur du fonctionnement du collectif, des pratiques managériales et des conditions réelles d’exercice du travail.
Stress chronique, mal-être au travail, épuisement professionnel, conflits, perte de sens, harcèlement, surcharge émotionnelle…
Ces situations amènent souvent les mêmes questions : que faire ? vers qui se tourner ? comment agir sans aggraver la situation ?
Pour l’entreprise, l’enjeu n’est pas seulement d’apporter une réponse ponctuelle, mais de structurer une organisation capable de prévenir, détecter et traiter la souffrance au travail de manière sécurisée, pour les salariés comme pour les équipes RH et managériales.
Souffrance au travail en entreprise : un phénomène souvent multifactoriel à lire collectivement
La souffrance au travail recouvre un ensemble de situations dans lesquelles l’activité professionnelle génère un mal-être psychologique durable, parfois accompagné de répercussions physiques : troubles du sommeil, fatigue chronique, troubles somatiques, anxiété, voire risques cardio-vasculaires.
D’un point de vue clinique et organisationnel, ces situations apparaissent rarement de manière isolée. Elles résultent le plus souvent d’une combinaison de facteurs :
- Exigences de performance élevées et durables,
- Charge de travail insuffisamment régulée,
- Tensions relationnelles ou conflits non traités,
- Manque de reconnaissance ou de soutien managérial,
- Perte de repères ou de sens dans le travail.
Pour l’entreprise, ces manifestations constituent des signaux faibles ou forts de risques psychosociaux, observables à travers des indicateurs bien connus des RH : absentéisme récurrent, désengagement, turnover, multiplication des sollicitations individuelles, ou encore tensions collectives ou managériales.
L’enjeu n’est donc pas de traiter chaque situation comme un cas individuel isolé, mais d’adopter une lecture collective et structurée de la souffrance au travail, afin d’identifier les causes organisationnelles et d’agir en prévention.
Souffrance au travail : que faire en première intention côté entreprise ?
Lorsqu’une situation de souffrance au travail est identifiée, la première difficulté n’est pas l’absence de bonne volonté, mais le manque de lisibilité des relais : qui alerter, à quel moment, avec quel niveau de confidentialité ?
Côté entreprise, une réponse efficace repose sur trois principes clés :
- Clarifier les rôles : qui est légitime pour recevoir l’alerte ?
- Sécuriser les parcours : garantir la confidentialité et la non-exposition des salariés.
- Orienter rapidement vers les bons acteurs, internes ou externes, selon la nature de la situation.
Sans cette structuration, les situations de mal-être au travail risquent de s’installer, de se déplacer, ou encore de s’aggraver.
Le rôle central de l’employeur dans la prévention de la souffrance au travail
L’employeur a l’obligation de protéger la santé physique et mentale des salariés, conformément à l’article L.4121-1 du Code du travail. Cette responsabilité ne se limite pas à intervenir lorsque la souffrance est déclarée ou devient critique.
Elle implique une organisation proactive de la prévention des risques psychosociaux, intégrée au fonctionnement de l’entreprise.
Lorsqu’une situation de souffrance au travail émerge, l’enjeu n’est pas uniquement d’apporter une écoute ponctuelle, mais de créer les conditions d’un traitement adapté et sécurisé :
- Analyse de la situation de travail,
- Ajustement des conditions d’exercice,
- Mobilisation des bons acteurs,
- Protection du salarié concerné et du collectif.
Dans les petites structures, l’employeur ou le manager est souvent en première ligne.
Dans les organisations plus importantes, cette responsabilité est partagée avec les ressources humaines et les acteurs de prévention.
Dans tous les cas, l’efficacité repose sur la clarté des rôles, la lisibilité des dispositifs et la capacité à orienter rapidement les situations.
Prévention de la souffrance au travail : les ressources internes de l’entreprise
Ressources humaines et chargés de prévention
Les équipes RH et les chargés de prévention jouent un rôle structurant dans la prévention de la souffrance au travail.
Ils disposent d’une capacité d’action directe sur :
- L’organisation du travail,
- Les conditions d’exercice,
- La régulation de la charge,
Leur intervention permet de transformer une difficulté individuelle en problématique organisationnelle analysable, et d’agir sur les causes du mal-être plutôt que sur ses seules manifestations.
Le CSE et les représentants du personnel
Le comité social et économique constitue un relais d’alerte précieux, notamment lorsque certaines situations traduisent des dysfonctionnements plus larges.
Son rôle s’inscrit dans une logique de veille, d’alerte et de contribution collective, complémentaire des autres dispositifs de prévention.
Il ne se substitue pas à un accompagnement individuel approfondi, mais participe à la prévention des risques psychosociaux et au dialogue social.
Souffrance au travail : le rôle des services de santé au travail
Le médecin du travail
Le médecin du travail occupe une position centrale dans l’évaluation des situations de souffrance au travail.
Tenu au secret professionnel, il peut recevoir un salarié à tout moment, proposer des aménagements de poste, orienter vers des professionnels adaptés et alerter l’entreprise sur des problématiques collectives, sans exposer les personnes concernées.
Les psychologues du travail
Les psychologues du travail interviennent à l’interface entre l’individu et l’organisation.
Ils offrent un espace d’écoute et de mise en perspective, tout en contribuant à la compréhension des mécanismes à l’œuvre dans le travail réel.
Leur analyse peut nourrir des recommandations organisationnelles concrètes, visant à prévenir la récurrence des situations de souffrance et à améliorer durablement la santé mentale au travail.
Quand mobiliser des ressources externes ?
Le médecin traitant, l’inspection du travail ou certaines associations spécialisées peuvent être mobilisés.
Ces recours interviennent le plus souvent en aval, lorsque la souffrance au travail a déjà des impacts significatifs sur la santé.
D’où l’intérêt, pour l’entreprise, de structurer des dispositifs de prévention accessibles en amont, capables de capter les difficultés plus tôt.
Sécuriser un dispositif d’écoute réellement accessible aux salariés
Dans de nombreuses organisations, tous les salariés ne se tournent pas spontanément vers les dispositifs internes existants par crainte du jugement, doute sur la confidentialité, difficulté à identifier le bon interlocuteur, ou encore contraintes relationnelles et/ou horaires.
Par ailleurs, les premiers recours concernent rarement des situations de crise avérée. Ils portent souvent sur des questionnements professionnels ou organisationnels, qui, faute d’espace d’expression, peuvent s’aggraver.
C’est dans ce contexte que des dispositifs d’écoute psychologique et sociale accessibles 24/7 prennent tout leur sens.
Ils constituent un sas d’écoute et d’orientation, neutre et confidentiel, permettant :
- D’exprimer une difficulté sans s’exposer,
- De bénéficier d’une première écoute qualifiée,
- D’être orienté vers les relais adaptés.
Structurer une réponse durable à la souffrance au travail
La prévention de la souffrance au travail ne repose pas uniquement sur la capacité des individus à demander de l’aide.
Elle dépend avant tout de la maturité des dispositifs mis en place par l’entreprise : accessibilité, lisibilité, complémentarité des acteurs et capacité de pilotage.
Structurer une réponse efficace, c’est se donner les moyens de documenter, anticiper et suivre les situations de souffrance au travail, dans une logique de responsabilité sociale, de dialogue durable et de sécurisation des parcours professionnels.
En organisant des relais clairs et sécurisés, l’entreprise envoie un signal fort :
celui d’une attention portée au travail réel et d’un engagement concret en faveur de la santé mentale au travail.
