Une interrogation récurrente dans les directions RH
Dans de nombreuses organisations, la situation est devenue familière. Un dispositif d’écoute est en place : ligne de soutien psychologique, cellule externe, accompagnement accessible en continu. Le cadre est formalisé, les partenaires choisis, la communication diffusée. Pourtant, au fil des mois, les indicateurs d’usage restent faibles. Les sollicitations sont rares, parfois inexistantes.
Côté directions et équipes RH, un questionnement s’installe progressivement. Faut-il y voir le signe d’un climat social apaisé, ou au contraire celui d’un dispositif qui ne parvient pas à remplir sa fonction ?
La question est légitime, mais elle appelle une lecture prudente. Car le faible recours aux dispositifs d’écoute ne signifie ni l’absence de difficultés, ni un désintérêt des salariés pour leur santé mentale. Il renvoie le plus souvent à des mécanismes plus profonds, à la fois organisationnels, culturels et psychologiques. Les comprendre constitue aujourd’hui un enjeu central pour piloter les risques psychosociaux et les démarches de qualité de vie et des conditions de travail. Autrement dit, ce qui est en jeu n’est pas tant l’existence des dispositifs que leur capacité réelle à être perçus comme utiles, sûrs et légitimes.
FAQ – Repères essentiels pour les décideurs RH
Pourquoi les salariés utilisent-ils peu les dispositifs d’écoute en entreprise ?
Parce que l’existence formelle d’un dispositif ne suffit pas à créer les conditions de confiance nécessaires à son usage.
Un faible taux d’utilisation est-il le signe d’un climat social satisfaisant ?
Non. Les données nationales montrent une progression continue des troubles psychiques liés au travail, indépendamment du taux de recours aux dispositifs.
Les salariés manquent-ils d’information sur les dispositifs existants ?
Souvent, oui. Mais l’enjeu dépasse la simple information : il concerne la lisibilité, la crédibilité et l’intégration du dispositif dans l’organisation.
Le management joue-t-il un rôle dans l’usage des dispositifs d’écoute ?
Un rôle déterminant. Les démarches associant le management de proximité favorisent des signalements plus précoces.
Comment évaluer l’efficacité réelle d’un dispositif d’écoute ?
En croisant les indicateurs d’usage avec des éléments qualitatifs et une lecture globale de la gouvernance RH.
Un écart fréquent entre l’existence des dispositifs d'écoute et leur usage réel
Des dispositifs formellement présents mais faiblement mobilisés
Ces dernières années, les entreprises françaises ont largement investi le champ du soutien psychologique. Selon le Baromètre santé et qualité de vie au travail 2023 de Malakoff Humanis, 70 % des entreprises de plus de 250 salariés disposent désormais d’un dispositif de soutien psychologique.
Cette généralisation ne s’accompagne toutefois pas d’une appropriation équivalente par les salariés. Le même baromètre indique que moins de 10% d’entre eux déclarent en connaître précisément les modalités d’accès. Le dispositif existe, mais il reste souvent abstrait, lointain ou mal identifié.
Ce premier constat introduit un point clé : la présence d’un dispositif ne garantit en rien son usage effectif.
Un phénomène transversal, quels que soient les contextes
Ce décalage ne se limite ni à un secteur, ni à un type d’organisation. Il concerne aussi bien les environnements publics que privés, les grandes structures comme les organisations plus modestes. Il renvoie à une question centrale : comment un dispositif institutionnel devient-il, ou non, un recours légitime pour les collectifs de travail ?
Pourquoi le taux d’utilisation n’est pas un indicateur de désintérêt
Assimiler un faible recours à un manque de besoin constitue une lecture réductrice. Les données de la DARES montrent au contraire une intensification des contraintes professionnelles.
Près de 45 % des salariés déclarent devoir se dépêcher dans leur travail “souvent ou toujours”, et 38% estiment que leur travail nuit à leur santé (Enquête Conditions de travail 2019 et TraCov2).
Le besoin d’écoute est donc bien présent. Ce qui fait défaut n’est pas tant le besoin que le cadre permettant de l’exprimer sans crainte. Cette distinction est essentielle pour la suite de l’analyse.
Ce qui freine réellement l’usage côté salariés (au-delà des idées reçues)
La crainte de conséquences indirectes
Le premier frein est rarement formulé explicitement. Il concerne la peur de ce que la parole pourrait produire au-delà de l’échange lui-même. Dans des environnements de travail exigeants, évoquer ses difficultés peut être perçu comme un aveu de fragilité, voire comme un risque pour sa trajectoire professionnelle.
Selon la DARES, 32% des salariés déclarent devoir cacher leurs émotions, et 27% estiment que leur travail heurte leurs valeurs personnelles. Dans ce contexte, le silence devient une stratégie de protection plus qu’un signe d’indifférence. Ce mécanisme d’autocensure éclaire en partie le non-recours aux dispositifs existants.
Le doute persistant sur la confidentialité
La confidentialité constitue un pilier théorique des dispositifs d’écoute. Mais elle n’est pas toujours perçue comme acquise. Le Baromètre QVCT 2023 de Malakoff Humanis indique qu’un salarié sur deux ne croit pas à la confidentialité totale du dispositif. Ce doute, même diffus, suffit à freiner toute démarche. Sans confiance perçue, l’outil reste symbolique.
L’incertitude sur la légitimité du recours
Nombre de salariés hésitent sur ce qui justifie réellement l’utilisation d’un dispositif d’écoute. Est-il réservé aux situations de crise ? Aux souffrances avérées ? Aux conflits graves ? En l’absence de cadre clair, l’autocensure prévaut, renforçant le décalage entre besoin et usage.
Le décalage entre discours institutionnel et vécu du terrain
Le Baromètre Technologia 2023 met en évidence une dissonance marquée : 79% des salariés estiment que leur entreprise parle de bien-être au travail, mais seuls 34% considèrent que ces discours se traduisent par des actions concrètes. Cette incohérence fragilise durablement la crédibilité des dispositifs et nourrit un sentiment de distance entre communication et réalité.
Quand le dispositif d’écoute est mal intégré à la gouvernance RH
Un outil perçu comme périphérique
Lorsqu’un dispositif d’écoute fonctionne en silo, sans articulation avec les processus RH, il est rapidement perçu comme accessoire. Selon l’ANACT (Rapport QVCT 2023), 63 % des professionnels RH estiment ces dispositifs insuffisamment reliés à la gouvernance globale. Cette perception limite fortement leur portée.
L’absence de retours visibles
Lorsque les salariés ne perçoivent aucun effet tangible des alertes ou des sollicitations, un message implicite s’installe : parler n’entraîne aucun changement. Cette perception alimente progressivement le retrait et le désengagement, y compris chez ceux qui auraient initialement envisagé de s’exprimer.
Le rôle structurant du management de proximité
Les travaux de l’ANACT montrent que les organisations intégrant le management de proximité dans leur démarche QVCT observent deux fois plus de signalements précoces de risques psychosociaux. Le manager demeure, dans les faits, un relais central de légitimité, capable d’autoriser ou non la parole.
Ce que signifie le silence organisationnel
L’absence de transformation visible est rarement interprétée comme une contrainte structurelle. Elle est plus souvent perçue comme un manque d’écoute ou de considération, avec des effets durables sur la confiance et l’engagement.
Les risques d’un dispositif d’écoute peu utilisé ou mal compris
Un sentiment trompeur de maîtrise
Un dispositif peu sollicité peut donner l’illusion d’une situation maîtrisée. Pourtant, les données de la DREES (L’état de santé de la population en France, 2024) montrent que les arrêts maladie de longue durée ont augmenté de 30% entre 2017 et 2022, et que les troubles psychiques représentent désormais plus de 20% de ces arrêts. Le faible recours n’est donc pas un indicateur fiable de prévention effective.
Une détection tardive des situations à risque
Selon l’Assurance Maladie "Risques professionnels”, les affections psychiques reconnues en lien avec le travail ont été multipliées par 2,3 entre 2011 et 2022, avec plus de 10 000 cas reconnus en 2022. Ces chiffres traduisent des difficultés souvent identifiées trop tardivement, lorsque les marges de manœuvre sont déjà réduites.
Une érosion progressive de la confiance
Lorsque les dispositifs existent sans produire d’effets visibles, la confiance institutionnelle s’affaiblit. Ce phénomène est d’autant plus préoccupant que 60% des cas reconnus concernent des femmes, révélant des dynamiques d’exposition différenciées et des enjeux d’équité à ne pas sous-estimer.
Comment repenser les dispositifs d’écoute pour qu’ils soient réellement utilisés
Clarifier leur rôle dans la prévention
Un dispositif d’écoute ne peut être réduit à une obligation formelle ou à un service externe. Il doit s’inscrire clairement dans une stratégie globale de prévention, lisible pour l’ensemble des acteurs.
Rendre les usages lisibles
Il ne s’agit pas seulement de communiquer davantage, mais de rendre intelligible le cadre : quand, pourquoi et comment recourir au dispositif. Cette lisibilité conditionne l’appropriation.
Aligner discours et pratiques managériales
La crédibilité de l’écoute repose sur la cohérence entre les messages institutionnels, les pratiques quotidiennes et les décisions prises. Sans cet alignement, le dispositif perd rapidement sa légitimité.
Organiser des retours collectifs sécurisés
Sans exposer les personnes, il est possible de rendre visibles les enseignements tirés et les actions engagées. Ces retours constituent un levier essentiel de confiance et de reconnaissance collective.
Ce que les décideurs doivent observer pour évaluer l’efficacité réelle
Le piège du taux d’usage isolé
Un faible recours peut traduire une prévention efficace… ou une autocensure massive. Pris isolément, cet indicateur reste insuffisant et peut conduire à des interprétations erronées.
L’importance des signaux qualitatifs
Le climat social, les discours managériaux et les remontées informelles constituent des compléments indispensables aux données chiffrées. Ils permettent de contextualiser l’usage, ou le non-usage, des dispositifs.
Le croisement des données
L’écoute ne peut être évaluée indépendamment des autres indicateurs RH et QVCT. C’est leur mise en perspective qui éclaire réellement la situation.
Savoir réinterroger le cadre
Une faible mobilisation durable doit conduire à interroger le dispositif lui-même, son intégration et ses usages, plutôt qu’à multiplier les relances de communication.
Vers une culture d’écoute crédible, continue et sécurisante
De l’outil à la capacité organisationnelle
L’écoute ne se résume ni à un numéro ni à une plateforme. Elle renvoie à une capacité collective à entendre, analyser et agir dans la durée.
L’exemplarité managériale comme fondement
La crédibilité d’un dispositif repose largement sur l’engagement visible des directions et des managers, qui conditionne la confiance accordée par les équipes.
L’écoute comme levier de prévention durable
De nombreuses organisations structurent aujourd’hui ces enjeux à travers des dispositifs dédiés, intégrés à une approche globale de prévention des risques psychosociaux et de qualité de vie et des conditions de travail. Dans ce cadre, l’enjeu n’est plus seulement d’ “avoir” un dispositif, mais de s’assurer qu’il puisse réellement jouer son rôle au service des collectifs de travail.
