Comprendre les angles morts organisationnels avant qu’ils ne deviennent des risques
Un DRH reçoit un mail court d’un manager : « L’équipe est fatiguée, ça râle un peu, mais rien de grave. » Dans le même temps, les chiffres paraissent “bons” : absentéisme stable, turnover contenu, pas d’alerte formelle, et pas de signal CSE. Pourtant, au fil des semaines, les irritations s’installent : réunions plus tendues, coopération qui ralentit, qualité qui baisse, certains évitent de se parler, et d’autres surjouent la bonne humeur. Et quand, enfin, un événement “déclencheur” survient (départ d’un pilier, incident client, tension managériale), tout le monde a l’impression que “ça explose d’un coup”… alors que, souvent, c’était déjà là depuis longtemps.
Ce décalage est l’un des pièges les plus fréquents en santé mentale au travail : des tensions réelles, quotidiennes, mais insuffisamment visibles pour activer les circuits RH habituels (signalements, enquêtes, médiations, alertes formelles). La question n’est donc pas seulement “comment gérer un conflit”, mais comment lire et piloter ce qui se construit avant le conflit : ces micro-tensions qui, si elles ne sont pas régulées, finissent par dégrader la QVCT, la performance et parfois la santé.
Enfin, un point est central : la prévention des risques (dont les RPS) ne se limite pas à “réagir quand ça va mal”. Elle s’inscrit dans une logique d’évaluation, de traçabilité et de plan d’actions (DUERP et démarche de prévention associée), au même titre que les autres risques professionnels.
Synthèse : tensions d’équipe, climat social et signaux faibles (RH / QVCT)
Pourquoi les tensions d’équipe ne remontent-elles pas aux RH ?
Parce qu’elles restent souvent “à bas bruit” : pas de plainte, pas d’incident caractérisé, pas de procédure. En France, entre 2020 et 2022, 68% des établissements privés de plus de 10 salariés ont connu au moins un conflit (collectif ou individuel), mais seuls 11% ont enregistré une grève ou un arrêt de travail : la conflictualité existe, mais elle n’emprunte pas toujours des canaux visibles. (DARES, Dares Focus n°50, 22 octobre 2025).
Tension, désaccord, conflit : quelles différences en entreprise ?
Un désaccord peut être ponctuel et utile. Une tension correspond souvent à une friction répétée, une gêne relationnelle ou une incertitude organisationnelle qui s’installe. Le conflit, lui, est une opposition plus explicite (individuelle ou collective). Beaucoup de tensions ne deviennent jamais “conflit” au sens formel… mais elles usent les collectifs.
Quels signaux faibles repérer quand le climat social se dégrade ?
Les signaux les plus utiles sont rarement des “déclarations”. Ce sont des micro-changements du fonctionnement collectif : coopération qui se rigidifie, réunions moins productives, évitements, escalades informelles, décisions qui traînent, ou encore qualité relationnelle qui se dégrade.
Pourquoi les tensions deviennent-elles un enjeu RPS / QVCT ?
Parce qu’elles ne relèvent pas uniquement des personnalités. Elles traduisent souvent des facteurs d’organisation du travail (priorités instables, rôles flous, exigences contradictoires, manque de soutien), et s’inscrivent dans les risques psychosociaux reconnus au niveau européen. (EU-OSHA, ressources “Psychosocial risks and mental health”).
Que peut faire un DRH sans “psychologiser” le problème ?
Mettre en place une lecture structurée : repères partagés, clarification des rôles, outillage des managers, espaces de régulation cadrés sur le travail (et non sur les personnes), et intégration du relationnel dans le pilotage QVCT, sans pour autant basculer dans l’analyse individuelle.
Tensions d’équipe : pourquoi elles restent invisibles
Pourquoi les tensions du quotidien ne déclenchent aucun signal formel
Il faut d’abord poser un constat : dans la plupart des organisations, une grande partie des tensions ne se “déclare” pas. Elles existent, elles pèsent, mais elles ne prennent pas la forme attendue par les systèmes de remontée (signalement, alerte, grève, arrêt de travail, ou encore procédure).
Autrement dit : la conflictualité est fréquente, mais la conflictualité visible (celle qui “remonte” dans des signaux institutionnels) est minoritaire.
Pourquoi ? Parce que les tensions du quotidien se vivent souvent sous forme de frictions diffuses : malentendus répétés, irritations, micro-accrochages, décisions contestées “à demi-mot”, ou encore fatigue relationnelle… autant d’éléments qui n’ont pas de statut clair dans les circuits RH. Beaucoup de professionnels se disent : “Ce n’est pas assez grave”, “ça va passer”, “ce n’est pas un vrai conflit”. Résultat : on attend un événement “objectivable”, et on laisse s’installer une dynamique relationnelle qui, elle, devient progressivement coûteuse.
Conflictualité “basse intensité” : fréquente, persistante, coûteuse
La “basse intensité” est trompeuse. Elle donne l’illusion que l’enjeu est marginal, alors qu’il peut être chronophage et structurel.
Toujours sur 2020-2022, la DARES montre que les conflits individuels sont particulièrement fréquents dans les grandes organisations : 81% des établissements de 500 salariés ou plus déclarent au moins un conflit individuel, contre 65% des établissements de 11 à 49 salariés (DARES, Dares Focus n°50, 2025).
Cette donnée est importante : elle rappelle que la taille, la complexité, les interfaces et les strates hiérarchiques augmentent mécaniquement les occasions de frictions, sans que cela signifie “dysfonctionnement”, mais avec un besoin accru de régulation.
Sur le plan économique, une autre statistique permet de rendre concret ce que coûte une tension “banale”, à condition de la cadrer méthodologiquement : selon l’Observatoire du coût des conflits au travail (OpinionWay, novembre 2021), les salariés confrontés à des conflits fréquents consacreraient en moyenne trois heures par semaine à gérer ces situations, soit l’équivalent d’un mois de travail par an, pour un coût salarial estimé à plus de 152 milliards d’euros à l’échelle française. Il s’agit d’un ordre de grandeur, utile pour illustrer l’ampleur possible du phénomène, mais à ne pas lire comme un “chiffrage comptable” au centime près.
Le message de fond, lui, est robuste : même sans “explosion”, une tension répétée consomme du temps, de l’énergie et de la coordination.
Pourquoi on ne parle pas de “tension” : le vocabulaire qui masque la réalité
Une difficulté fréquente, côté RH, est le vocabulaire. Les équipes vivent une gêne relationnelle ou organisationnelle, mais ce n’est pas formulé comme tel. Les managers parlent de “mauvaise ambiance”, “perte de motivation”, “difficultés de communication”, ou encore “résistances au changement”. Les directions parlent parfois de “baisse d’efficacité”, “problèmes d’alignement”, et “dérives”.
Or, la DARES souligne qu’au sein des établissements déclarant un conflit collectif, les motifs les plus souvent identifiés renvoient classiquement à des enjeux comme salaires/primes/temps de travail, mais le climat des relations de travail (tensions, discipline, brimades) apparaît aussi parmi les motifs cités (DARES, Dares Focus n°50, 2025).
Cela illustre un décalage : ce qui remonte dans le langage des directions est souvent un “objet visible” (négociation, revendication), tandis que le vécu des équipes est d’abord un climat relationnel.
Du désaccord au retrait : comment une tension s’installe sans conflit ouvert
Le glissement le plus préoccupant est souvent celui qui ne fait pas de bruit : au lieu d’une confrontation ouverte, on observe une montée progressive de lassitude, d’évitement, puis de retrait. Dans ce scénario, les relations ne “s’explosent” pas : elles se refroidissent. La coopération devient transactionnelle, puis minimale.
Les ressources européennes sur les risques psychosociaux rappellent que ces dynamiques sont rarement “purement relationnelles” : elles sont fréquemment alimentées par des facteurs concrets d’organisation du travail et de management (clarification des rôles, soutien, communication, ou exigences), (EU-OSHA, thématique “Risques psychosociaux et santé mentale au travail”).
L’intérêt ici n’est pas de plaquer une lecture “psy”, mais de garder une boussole : quand la tension s’installe, il est souvent pertinent de regarder l’organisation du travail autant que les interactions.
Quels angles morts empêchent les RH de détecter un climat social qui se dégrade ?
Indicateurs RH classiques : utiles, mais souvent trop tardifs
Les RH pilotent souvent par des signaux tardifs : absentéisme, turnover, accidents, plaintes, médiations, alertes CSE, ou encore contentieux. Le problème n’est pas leur utilité, car ils sont nécessaires, mais leur temporalité : ce sont souvent des indicateurs de conséquence, pas des indicateurs de construction.
Un autre élément renforce cet effet “aveugle” : le décalage entre la conflictualité vécue et la conflictualité institutionnalisée. Entre 2020 et 2022, si 68% des établissements connaissent au moins un conflit, beaucoup de tensions n’entrent jamais dans un espace formalisé de discussion. En parallèle, en 2023, 16,2% des entreprises de 10 salariés ou plus du secteur privé non agricole engagent une négociation collective : cela rappelle que les espaces institutionnels ne reflètent pas l’ensemble des tensions du quotidien (DARES, Dares Résultats n°21, 7 mai 2025).
Dans la pratique, cela renvoie à un enjeu de pilotage : ce qui n’est pas discuté dans des espaces réguliers (management, dialogue social, QVCT, ou DUERP/plan d’actions) tend à rester “hors radar”.
Le piège du “tout va bien” : quand les stats ne montrent pas la dérive
Le biais le plus fréquent est simple : “si les chiffres sont bons, alors ça va”. Or, l’absence de signal statistique peut surtout signifier : pas de mesure adaptée, pas de canal d’expression, ou culture du silence.
La DARES montre par exemple que 57% des établissements déclarent au moins un conflit individuel mais aucun conflit collectif sur 2020–2022 : la conflictualité peut donc rester diffuse et peu consolidée dans des tableaux de bord. (DARES, Dares Focus n°50, 2025).
Si l’on ne capte que le collectif, on rate l’individuel. Si l’on ne capte que le formel, on rate l’informel. Et si l’on ne dispose pas d’espaces de discussion suffisamment “autorisants”, on confond facilement silence et absence de problème.
Management de proximité : amortisseur… ou écran involontaire
Le management de proximité est souvent le premier amortisseur. Par loyauté, par souci d’efficacité, par crainte d’alimenter une “alerte”, certains managers filtrent et “gèrent”. Ce filtrage peut être protecteur… ou devenir un écran.
La conflictualité individuelle élevée dans les grandes structures (81% des établissements de 500+ salariés) rappelle à quel point la proximité managériale est sollicitée (DARES, Dares Focus n°50, 2025).
Dans ce contexte, l’enjeu RH/QVCT n’est pas “d’exiger des remontées”, mais d’éviter la solitude managériale : des managers peuvent se retrouver à absorber des tensions qui relèvent en réalité d’arbitrages organisationnels (priorités, rôles, moyens, interfaces).
Culture du non-dit : quand le silence devient une norme organisationnelle
Certaines cultures “produisent” du silence : culture du consensus, de l’urgence, de la tenue (“on est pros”), ou peur d’être perçu comme fragile. Dans ces contextes, parler de tensions est vécu comme un échec ou une plainte.
Un indicateur intéressant dans la DARES : les établissements disposant d’instances représentatives du personnel déclarent plus souvent au moins une forme de conflit (79%) que ceux n’en ayant pas (68%), (DARES, Dares Focus n°50, 2025).
Cela ne signifie pas que les établissements “sans IRP” vont mieux. Cela suggère plutôt que l’existence d’espaces structurés rend les tensions plus visibles, et parfois plus “nommables”. Dit autrement : l’absence de discussion structurée peut réduire la visibilité, pas la réalité.
Pourquoi les tensions “invisibles” coûtent plus cher que les conflits ouverts
Coûts cachés : coopération, engagement, qualité du travail et fatigue relationnelle
Le coût principal des tensions invisibles n’est pas “l’incident”, mais l’érosion : baisse de coopération, micro-retards, décisions contournées, erreurs, ou encore épuisement relationnel. C’est une perte de performance collective, souvent non attribuée à son origine relationnelle.
Risque juridique : prévention RPS, obligation de protection, DUERP et traçabilité
Un autre angle est la prévention au sens légal : L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs (Code du travail, article L.4121-1).
Cela passe par des actions de prévention, information/formation, évaluation des risques et inscription dans le DUERP.
Dans les faits, cela signifie qu’une organisation ne peut pas se contenter d’agir “quand ça explose”. Ne pas repérer ne vaut pas “faute” automatique. En revanche, une démarche de prévention crédible suppose une capacité à identifier, documenter et traiter des facteurs de risques, y compris quand ils se manifestent d’abord sous forme de tensions diffuses.
Ce que les tensions d’équipe révèlent du fonctionnement réel de l’organisation
Arbitrages mal posés : objectifs contradictoires, rôles flous, priorités instables
Beaucoup de tensions ne viennent pas d’un “problème relationnel”, mais d’un problème d’arbitrage : objectifs contradictoires, injonctions paradoxales, priorités changeantes, décisions différées, ou encore règles floues. Cela met les équipes en surcharge cognitive et morale : chacun essaie de “bien faire” mais selon des critères incompatibles.
Les risques psychosociaux documentés au niveau européen renvoient précisément à ces facteurs de contexte : exigences, organisation, soutien, communication et clarté des rôles (EU-OSHA, ressources sur les RPS et la santé mentale). Cela permet une lecture plus mature : la tension est souvent un indicateur de gouvernance du travail, pas seulement de “communication”.
Organisation prescrite vs travail réel : la source invisible des frictions collectives
Dans beaucoup d’équipes, les tensions naissent quand le travail réel contredit l’organisation prescrite : les procédures disent une chose, la réalité impose autre chose. Pour “tenir”, les collectifs développent des ajustements invisibles. Tant que ces ajustements fonctionnent, tout semble normal. Quand ils saturent, les tensions deviennent relationnelles : reproches, ressentiment ou suspicion.
Ici, l’enjeu RH/QVCT est de ne pas s’arrêter à la surface (“ils ne s’entendent pas”), mais de se demander : qu’est-ce qui, dans la situation de travail, produit des frictions répétées ? Ce changement de focale évite de transformer des sujets d’organisation en sujets “de personnes”.
Comment repérer les signaux faibles sans psychologiser : méthode RH/QVCT pragmatique
Micro-indicateurs du quotidien : réunions, coopération, escalades informelles, évitements
Repérer ne veut pas dire “surveiller”. Cela veut dire regarder ce que l’équipe n’a pas le temps (ou l’autorisation implicite) de dire, et surtout observer le fonctionnement collectif, pas “évaluer des individus”.
Quelques repères utiles : réunions plus défensives, interruptions, ironie, décisions contournées, “micro-alliances”, messages qui se multiplient en copie large, coopération qui se contractualise, évitement de certaines interfaces, ou hausse des escalades informelles. L’intérêt est de constater des tendances de fonctionnement, pas de produire un jugement sur les personnes.
Les approches RPS rappellent que la prévention repose sur des éléments concrets d’organisation et de relations de travail : pas sur une psychologie individuelle.
Espaces de régulation : prévenir sans déclencher une “alerte” anxiogène
Beaucoup d’organisations hésitent à créer des espaces de parole, par crainte de “découvrir des choses” ou de médicaliser. Pourtant, un espace de régulation bien cadré n’est ni un tribunal, ni un groupe de thérapie. C’est un outil de prévention primaire : on traite des règles de coopération, des irritants, des arbitrages, et des interfaces.
Pour éviter le flou, on peut préciser ce que recouvre “régulation” dans un cadre RH/QVCT : un temps court, périodique, centré sur le travail (ce qui coince, ce qui doit être clarifié, ce qui relève d’un arbitrage, ou ce qui doit remonter), avec un cadre de sécurité (respect, non-accusation, et confidentialité relative selon le dispositif). L’objectif est de remettre de la lisibilité avant que la tension ne s’installe.
Quel rôle pour les RH et la direction : passer de la réaction au pilotage QVCT “en continu”
Lecture continue : intégrer le relationnel dans le pilotage QVCT (sans surveillance)
Une lecture continue, c’est intégrer la dimension relationnelle au pilotage QVCT : pas comme un “baromètre émotionnel”, mais comme une composante du travail réel. Cela peut passer par des rituels de régulation, des retours d’expérience, des espaces de discussion sur le travail, et une clarification des circuits d’escalade (qu’est-ce qui reste au niveau équipe ? qu’est-ce qui relève du manager ? qu’est-ce qui doit être porté par les RH / la direction ?).
En toile de fond, il y a un enjeu de contexte : en 2023, les tensions sur le marché du travail se stabilisent à un niveau très élevé, au plus haut depuis 2011 (DARES, Dares Résultats n°16, 24 avril 2025).
Dans un environnement où fidélisation et attractivité sont sensibles, laisser s’installer des tensions invisibles revient souvent à fragiliser le collectif… au moment où l’on a le plus besoin de stabilité.
Cadre clair : qui fait quoi, quand escalader, comment éviter la sur-intervention
Le rôle RH n’est pas d’intervenir sur chaque irritant. Il est de poser un cadre : qui fait quoi ? à quel moment ? avec quels repères ? Cela protège à la fois les équipes (pas d’abandon) et les managers (pas de solitude), sans créer une dépendance.
Le cadre juridique rappelle l’importance d’une prévention structurée : protection de la santé mentale, évaluation des risques et démarche formalisée (DUERP).
Mais, dans la pratique, la prévention efficace repose surtout sur une gouvernance claire : visibilité, espaces légitimes, et méthodes de régulation proportionnées, alignées avec le dialogue social et la culture d’entreprise.
Prévenir plutôt que réparer : la maturité organisationnelle face aux tensions d’équipe
Ce que font les organisations “matures” : nommer, réguler, aligner RH/management/direction
Les organisations dites “matures” ne sont pas celles où il n’y a pas de tensions. Ce sont celles où les tensions sont nommables, traitables et régulées avant de devenir des crises. Elles mettent en cohérence direction, managers et RH : même vocabulaire, mêmes repères et mêmes circuits.
À cet égard, le contraste entre conflictualité vécue et conflictualité institutionnelle est un rappel utile : la majorité des tensions ne deviendront jamais grève ou conflit collectif (DARES, Dares Focus n°50, 2025).
Donc, une organisation “mature” ne se contente pas d’attendre les signaux formels.
Pourquoi la prévention des tensions est un investissement stratégique (RPS/QVCT)
Quand on ramène les tensions invisibles à leur impact réel (temps perdu, coopération dégradée, qualité, ou encore fatigue relationnelle), il devient plus facile de les piloter comme un sujet stratégique.
L’ordre de grandeur de l’Observatoire OpinionWay (2021) rappelle qu’une conflictualité chronique peut représenter un coût considérable en temps et en coordination : trois heures par semaine, un mois par an, 152 milliards d’euros estimés à l’échelle française (repère de sensibilisation). Et la DARES rappelle que la conflictualité est fréquente même lorsqu’elle n’est pas institutionnellement visible.
À ce stade, de nombreuses organisations structurent aujourd’hui ces enjeux via des dispositifs intégrés : clarification des arbitrages, espaces de régulation centrés sur le travail, outillage managérial, articulation avec le dialogue social, et inscription dans une démarche de prévention des RPS/QVCT (évaluation, suivi, plan d’actions). L’enjeu n’est pas de “traquer” les tensions, mais de construire une capacité collective à les lire, les nommer et les réguler... avant qu’elles ne deviennent des risques.
